几乎每个人、每个组织的成长成功过程，都是其找到战略、并成功实施战略的过程。三国的刘关张一开始是没有战略的，因此，兄弟三人半身拼杀，最牛逼的时候也就短期占有了一个县，而且木守住。兄弟失散、老婆跳井、英雄流落… 但遇到诸葛亮之后就不同了，为啥?因为有了战略!老诸规划的战略是“占西川、守长江、联吴抗曹，三分天下，再觊觎‘汉室复兴’”。
在这个大战略背景之下，赤壁之战、计取西川等等都是大战略之下的战术组合。之前说过梁山水泊的三任CEO,其实都犯了战略失误——第一任秀才王伦的战略是“据梁山而小富即安”，结果越想自保越是保不住——晁盖人马一到即被火并!第二任CEO晁盖的战略是“兄弟聚会、大秤分金、大碗喝酒”——这完全可以定性为“没有战略”!第三任CEO宋公明的战略是“盼诏安，回归仕途”，这个战略导致了梁山的悲惨收场。因为在这个战略之下，其所有的战术都是致命的：其一、大战略决定了梁山得服从朝廷，而正是腐败大宋导致了“逼上梁山”，这是第一条背离;其二是大战略决定了得“征战方腊”——导致了“义军打义军”，朝廷渔翁得利、结局“兔死狗烹”……
从中国近代历史看，红军的大起大落到发展壮大，也是个寻找并确定战略的过程，最终找到了“毛泽东军事思想”这个大战略。其中的四渡赤水、割据陕北、在游记抗战期间暗中发展势力、三大战役等等都是大战略之下的战术组合。
谈以上战略例证是为了阐述企业战略。只要有人类，衣食住行都属长青行业，没有朝阳夕阳之说。因此，家具产业从鲁班开始直至未来都属于长青行业，这个行业定性毫无疑问!
改革开放之后，第一轮家具盛宴来自刚性的强势苏醒(改革开放前20年)，那个阶段做家具几乎都能轻易赚钱——因为是买方市场所以几乎不需要任何战略(个人称之为“无战略发展期”);战术上也只需要跟风模仿也就够了。正是因为经历20年的无战略期，因此到了2005年至今，行业经历了10年的洗牌(见“二十年怪圈”论述)——因为市场已经由卖方转移到买方。也正基于此，我在2005年不断呼吁企业要导入并实施“品牌战略工程”。现在看，能够存活下来的企业都是在经历粗放发展之后、及时导入了合理的品牌战略规划。因为战略不是“虚拟经济”——战略是方向、是经过综合分析研判之后找到的适合自身发展的道路(个人称之为“战略发展阶段”)。在战略发展初期，企业之间的战略大体雷同，但到了战略发展成熟阶段，“树上找不到两片完全相同的叶子”——差异化竞争各显身手。
目前，中国家具行业正处于战略初期，各自的战略大同小异，因此竞争依然是惨烈的。十年后的今天，我发出这样的呼吁：适合自身企业发展的战略需提前谋划并导入实施——没有战略的企业“哪怕还能赚钱”，未来都将是致命的!
一个个具备差异化的优秀企业才能铸就一个卓越的行业，这就像一个个差异化的优秀弟子成就了孔子。
《列子·子夏问孔子》就记载了这样一段掌故：秋日的午后，小弟子子夏就几个大师兄的特长，询问了孔子。子夏问孔子：“颜回这个人怎么样呢?”孔子说：“颜回的仁德比我好”;子夏又问：“子贡怎么样呢?” 孔子说：“子贡的辩才比我好”;“子路怎么样呢 ?”孔子说：“子路的勇猛比我强”;“子张怎么样呢 ?”孔子说：“子张的庄谨比我好”… 子夏说：“那他们为什么还要向您学习呢?” 孔子说(且听我慢慢道来)：“ 颜回的仁德比我好，但不懂得通权达变;子贡的辩才比我好，却不知道收敛锋芒;子路的勇猛比我强，但不知畏怯;子张虽庄谨，却不懂随和。但你的众师兄们都在各自的特长领域出类拔萃，而我把他们融在一起就是群星灿烂”。哈哈，孔子自然木有把话说通。颜回的成功代表了孔门学术的正统;子贡擅长纵横辩才，赚得列国大把金银，是孔门的经济后盾;子路威猛善战，周游列国路上安全无忧;子张庄谨，弘扬了孔门学风……群星灿烂的弟子品牌，共同铸就了孔氏产业的大丰碑!
几年前，我在GD省家具商会任高级顾问，提出了“两个联盟、一个教育链”的组织战略，厂、商、协会间高度互动，一时风声雀起… 但后来，其战略重点偏向于经营——这是全国各个行业协会的通病。作为非盈利组织的协会应该研究产业、引导行业、服务行业，偏离了宗旨，也就背离了战略…不赘述。
无论是组织还是个体，其核心战略只有一个;战略可以修正、丰富和完善，但不可朝秦暮楚!战略多了就不叫战略、没有战略……
战术围绕战略转，但战术是灵活的、通变的、与时俱进的。我们每一次看到的宜家基本都是统一的，这是其战略统合的表象;而我们每次看到的宜家都有其新的细节与亮点，这是其战术的。战术体现活力、市场与时代感。
每一个组织和个体，其成长成功的过程都是找到战略并成功实施战略的过程。战略滞后必然被动，而战略缺失将是致命的!
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