一、家居业传统渠道的现状
1、传统渠道的特点
客观地说，传统家居渠道是依赖商业房地产发展的，并不存在自己的独立性。所以说，要真正了解传统家居渠道，就必须了解商业房地产发展对其的影响。不是根据市场的需要决定家居商场的大小，也不是根据市场的需要决定进场的品牌数量，依赖于商业房地产而发展起来的传统家居渠道，具有以下三个鲜明的反市场特征：
一是家居商场饱和，商场总面积远远大于市场所需;
二是渠道品牌分散，集中度低;
三是商场所容纳的品牌数量，远远超过市场所需的合理上限。
传统家居渠道明显地感受到了这种竞争压力。红星美凯龙车建新多次公开声称：“电商是打土豪分田地。电商是个商场的命，是革工厂的命，是革经销商的命。” 面对电商的革命大旗，传统家居渠道HOLD得住吗?
2、传统渠道的没落
家居消费市场增速的减缓，使得原本传统家居商场模式中流量不足的问题更加突出地暴露出来。常规手段已经无法获得足够的家居消费流量来满足商场内众多品牌的需求，各大商场都开始加大促销的力度。如颇受争议的“爆破营销”，红星美凯龙和居然之家也常使用这种对商场渠道品牌及家居商品品牌都有损害的非常营销手段。
事实上，包括户外家具内的整个家居行业面临不促销不卖货的尴尬局面。家居商品品牌开始尝试传统商场外的多元化营销模式。其中包括品牌联盟、工厂团购活动、在传统商场外开独立店、电商等模式，大有集体谋划逃离传统家居渠道的架势。工厂团购实际上是家居企业试图利用传统的商场价格体系作对比，用“出厂价”的低价来吸引消费者。注意这种促销活动的核心是利用商场的流量来蓄水，最终将蓄水的精准流量拉出商场到工厂消费。
工厂团购活动、品牌联盟、网络团购、独立店，等等，虽然对象红星美凯龙这样的传统商场来说似乎还不能撼动其根基，但却揭示了家居企业及其经销商逃离传统商场的心态和趋势，是传统家居渠道衰败的前兆。逃离传统商场的另一表现就是经销商因生意太差租金太高而撤场。据经销商撤店调查显示，2013年一线城市有10%的商场经销商撤店率超过50%。同时，经销商的撤场引起传统商场关闭，传统家居商场关闭潮渐现。
传统家居渠道发展的鼎盛期已过，巨大恐龙称霸家居行业的日子还能继续下去吗?
3、电商的步步紧逼
无论是室内还是户外家具领域，对传统家居渠道威胁最大的，还属电商。就传统家居渠道与电商的竞争态势而言，电商已经兵临城下了。
2013年双十一节前夕，爆出来十九家传统家居渠道联合抵制天猫进化利用线下传统商场实施其O2O方案的新闻，正式拉开了家居渠道线上线下对阵的序幕。
很多人简单地把线上销售看着是电商对传统渠道的威胁，电商的唯一竞争优势就是低价格，这是不正确的。我们认为这场革命表现在以下几个方面：
1. 对家居消费精准流量的把控;
2. 对家居商品成本构成的优化;
3. 对消费者品牌体验的增强;
4. 对家居商品经营流程的优化。
4、电商模式的发展历程
面对电商的大兵压境，传统家居渠道并不是束手就缚，而是采取了积极主动的姿态去迎接电商的挑战。据不完全统计，知名的传统家居渠道中大多自建过电商，其中包括红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦、欧亚达、月星、金海马、东方家园，等等，然而却未见成功者。
我们对传统家居渠道发展电商为什么不成功的原因做过系统的分析，认为其中根本原因，一是传统渠道电商发展的方向有误，二是在执行中也有着几乎不可逾越的障碍。
首先来谈谈传统家居渠道电商发展方向的选择问题。我们看到，在诸多传统渠道的电商发展中，除居然之家外，几乎所有其他渠道都选择了建立一个类似京东天猫那样的线上商城。
这或许是几乎所有传统渠道的第一思维：我们线下做渠道的，线上也肯定做商城。
传统渠道的第二思维是：相比线上京东天猫等纯电商平台，我们更懂家居行业，有着丰富的商户资源和用户资源，所以一定能够在线上做得比京东天猫更好。
这样分析得有道理吗?很有道理。那么，为什么传统家居渠道建线上商城基本上都中枪了呢?
我们来逐步分析传统家居渠道做电商中枪的原因。
第一个问题是：传统家居渠道所建的线上商城与线下商场之间究竟有什么联系?
基于对电商的基本认识，传统渠道所定位的线上商城，一般来说和线下商场的业务之间应该是没有直接的联系，因为线上电商的竞争环境和线下商场的竞争环境不一样，线上的商品销售价格不但要全国统一，明码标价，而且还比线下商场的商品价格低得多。所以只能采用线上线下产品价格“双轨制”的运营模式。
可以看到，如果这个拟建的线上商城取一个和传统渠道不一样的品牌名，那这个商城就与传统渠道没有直接联系。可是，这样一来，传统渠道多年建立起来的品牌效应不就浪费了吗?况且线上商城刚建立时，势单力薄，运营团队一定希望商城能够借助线下商场的品牌影响得到快速发展。
另一方面，传统渠道的领导也希望线上商城能够在线上延续传统渠道的品牌，与京东天猫等电商决一死战。
所以，第二个问题是：传统家居渠道所建立的线上商城应该利用线下的哪些资源?
首先当然是品牌资源。我们看到，基本上所有的传统渠道建立的线上商城都延用了传统渠道的品牌，不管是直接的或是间接的，如居然在线或红星美凯龙星易家。
其次是商户资源。传统渠道发展多年，积累了大量的商户资源，并拥有一批优质的核心联盟商户，所以商城的商户招商工作应该不成问题。
第三自然是用户资源。传统渠道多年经营所积累的品牌效应，对家居商品消费者来说应该具有一定的吸引力。
第四是广泛的广告资源。由于家居市场竞争激烈，传统家居渠道每年都会有相当的广告预算。如果这些广告中带上新建的线上商城，那商城的发展肯定不是那些纯电商能比的。
最后是行业运营多年积累的知识和经验，这绝对是那些线上小毛孩们在短期内可以学到并精通的。如果我们是在传统渠道的董事会上阐述我们的电商发展规划，加上内什么SWOT方法一分析，嘿嘿，电商发展已经基本胜券在握了!
但接着就产生了第三个问题：拟建的电商队伍由谁来管理呢?
一般传统渠道有两种选择：一是从传统渠道的队伍中挑选强将，这样做的好处显而易见：熟悉行业业务，熟悉系统内部各项资源，另外老板也放心。可是这样做的问题也同样显而易见：不懂互联网运营。这个问题也是致命的。
系统内部选拔电商领队人的另一个问题是：此人还继续担任原来线下的职务吗?如果担任，好处是大家都愿意来，因为电商毕竟是企业未来发展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同时也利于调动线下资源。坏处是精力分散，不太会全力以赴。甚至因为线下的前途稳定且重要，甚至不会把电商工作作为自己的工作重点。
从外部招聘懂电商的人才也是亦喜亦忧：喜的是了解电商，工作上手快;忧的是只懂电商，对行业不甚了解，对集团内部的方方面面也不熟悉，工作中调动各项资源也难。另外也毕竟不是自己培养的子弟兵。
传统家居渠道的电商开始遇到了一点小麻烦。但这才是麻烦的刚刚开始。
此时不管电商老大是谁，在具体运营中都会出现我们称之为“电商1.0”观念的主导。“电商1.0”是一种纯电商观念，那是只经历过电商发展而且在电商发展中迅速成长起来的一批电商人员的世界观。他们简单地认为电商就是京东天猫，电商运营就应该像京东天猫那样运营。即使是传统渠道原来系统的人做电商老大，在具体的运营中，依然是“电商1.0”的观念占主导地位。
“电商1.0”的观念，使得传统渠道的线上商城更像京东天猫，也使得线上运营与线下商场业务分得更远。我们的第四个问题是：规划中的那些线下资源优势真的能够发挥出来吗?品牌资源是毫无疑问的。特别是著名的传统渠道，其电商发展特别受到公众的关注。随之而来的商户资源，也是一个独立电商网站所无法实现的。所以传统渠道的电商刚开始进入运营阶段时，都会呈现出一片欣欣向荣的景象。然后纠结就开始了。
首先是团队内“电商1.0”的人员开始显示出其对行业对传统业务不熟悉的弱点，领导的不信任，团队之间的小摩擦，等等。不过这都是团队磨合期出现的问题，关键是要有耐心就可以解决。
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