今年以来，照明行业的并购就让人目不暇接，有跨界组合，更有行业内上下游企业的并购。2014年6月10日，鸿利光电公告称通过定向增发和募集配套资金的方式，以1.8亿元的价格溢价三倍收购同行公司深圳市斯迈得光电子有限公司。7月9日，雷曼光电总计使用2200万元公司自有资金，以转让和增资方式收购以LED户外照明出口为主的豪迈瑞丰51%的股份，7月16日，珈伟股份以现金1.225亿元买下中山品上照明100%股权。
7月26日，雷士照明总裁吴长江在面对200多位企业家表示，兼并收购，企业家确实可以通过资本的力量迅速将企业做大。但是，在兼并收购当中，企业家一定要问自己，你有没有能力去整合企业的文化。企业缺少什么，比如研发能力、渠道能力、品牌能力，这些可以通过收购获得，但前提是如果不能有效地整合企业文化，买回来后会问题重重。
雷士借助体育营销扩大品牌的海外影响力
吴长江表示，兼并收购，企业家可以通过资本的力量迅速将企业做大。但是，在兼并收购当中，你一定注意，你有没有能力去整合企业的文化。企业缺少什么，比如研发能力、渠道能力、品牌能力，这些可以通过收购获得，但前提是如果不能有效地整合企业文化，买回来后会问题重重，负面的效应很大。
雷士照明早在2007年进入英国市场并设立分公司，开始在英国市场全面推广NVC雷士自主品牌的销售策略。2008年，吴长江主导了雷士对英国一家企业的收购。这是英国一家渠道经营商，雷士花费了仅仅几十万美金代价一举进入英国照明行业最大的四个主流渠道，顺利打开了英国市场。“当时NVC在英国市场份额很小，很多人也不看好我们的收购，通过这几年的坚持，销售业绩增长很快，员工人数从20多个扩展到110人。”2012年，雷士照明加大投资，NVC UK在伯明翰91000平方英尺的新经营中心投入使用，中心集设计、研发及生产等功能为一体，显示出雷士英国分公司本土化不断成熟。雷士照明英国分公司现已跻身全英知名品牌行列，几年间，公司的营业额已超过1800万英镑。
2013年7月，雷士照明成为了国际泳联的官方合作伙伴，再次迎来了海外扩张的新契机，在与国际泳联签约后，雷士照明在现场正式签约法国经销商，全面进军法国市场。2013年10月25日，NVC巴西分公司在圣保罗正式成立，这是继NVC英国分公司后第二个雷士照明直接投资的国外分公司。截至目前，雷士照明在欧洲、北美、东南亚、南亚、中东等40多个国家和地区设立了经营机构，在吴长江的眼里，雷士照明的国内布局已经完成，海外布局全面推开的时机已到。
雷士“出海”的成功原因，吴长江的总结有两点：首先是品牌塑造，这也是目前中国企业走出去的难点，雷士的主要路径是体育营销，为体育比赛场馆及其配套项目提供产品及解决方案。国际泳联马格里翁主席说，选择雷士作为国际泳联合作伙伴，一是看中雷士的品牌形象及企业实力，二是看中雷士为世界运动做出的积极贡献。
其次是全球布局，雷士经过多年摸索，总结出人员本地化和收购策略。雷士在英国组建了一支英国本地的团队，包括设计团队，他们根据当地市场消费习惯开发和设计产品，然后再中国生产，这样从款式、质量和成本方面，在英国市场具有相当的竞争力。在日常经营、市场策略、渠道拓展和资源整合方面，吴长江完全放权给当地负责人，英国团队有充分自主权。
中欧国际工商学院组织战略学教授、人力资源研究中心主任杨国安表示，国际化人才短缺是中国企业普遍存在的现象。中国改革开放三十年主要是引进西方的管理，走出去不到十年，真正有规模走出去是最近五六年。2008年金融海啸以后，国外许多公司的市值变得比较低，中国公司看到了许多潜在的并购机会，兼并完后还有管控的问题，如果国际化的人才不具备，这时候要特别当心。而雷士的经验表明，培养自己的核心人才和选用海外本土人才，不失为中国企业走出去的一条路径。
海外并购要注意“双十”问题
据国际四大会计师事务所的普华永道统计，2013年中国地区企业并购交易金额增长28%，达到2600亿美元，创历史新高。普华永道中国企业购并私募基金主管合伙人刘晏来表示：“中国地区并购交易活动增长的主要因素包括市场化的加速、国企改革、政府对并购，尤其是海外并购的支持以及逐步复苏的资本市场。A股上市公司也将成为众多行业整合的重要推动力量。”
和数量上的增长相比，中国企业在海外并购上的商业表现也更加成熟，越来越多地企业认识到，跨国并购并不是简单地买卖，真正的考验是在完成交易之后。
吴长江提醒企业家海外并购要注意双十问题。如果企业销售规模超过10亿，存在时间超过10年，那么并购这家企业一定要小心。“超过10年的企业一定有自身的企业文化，你有没有能力整合企业的文化，如何整合被收购企业的文化，改变这家企业的价值观、员工行为和习惯，这也靠企业家的心智，格局。”
并购没落的企业，请企业家一定要慎重，首先要了解这家企业没落的原因。比如这家企业是世界游泳冠军，而中国企业只是中国的游泳冠军，人家落水了，你来救他，很大可能是自不量力。最坏的结果是资金会全部打水漂，反观整合一个规模小、健康的企业，整合的成功率会更高。
世界著名管理咨询公司麦肯锡的研究表明，欧美国家之间的企业兼并和并购的成功率不到50%。日本20年前在全球做了大量的兼并和并购，但结果80%～90%都失败了。
失败的原因并不是说两家企业之间没有协同效应，也不是说两家企业合并或兼并后，不能提升它的业绩、利润、收入等等。失败的一大原因是，对并购中非常关键的一大挑战——两家企业的文化、管理风格会出现很大的分歧——缺乏足够的思想准备和及时有效的应对之策。这个冲突或碰撞往往是兼并企业在兼并前没有考虑好的一个非常重要的挑战。很多企业参与兼并和并购，看的是财务业绩，看的是成本收益，看的是收入上的提升，而没有看到文化、语言、管理风格上的诸多不同。
吴长江认为，兼并收购一定要发挥双方优势，比如技术、对当地文化的理解，这些中国企业都不如当地的竞争者，但中国人有自身的优势，那就是勤劳、肯学习。只要比别人更多的付出，才能赢得当地的市场。
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